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Prospective compétences RH  | enregistrements trouvés : 19

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Bousculées, sollicitées, par les évolutions économiques, technologiques et sociales, les entreprises n’ont d’autre choix que de réinventer un modèle de management qui ne saurait répondre aux mêmes attentes qu’auparavant. Ce début de XXIe siècle est donc marqué par un grand flou dans la redéfinition des structures organisationnelles, que tout le monde sent bien poindre, mais dont peu de salariés perçoivent encore la réalité. De la communication responsable au management responsable, le pas n’est pas toujours franchi. Pourtant, les postures ne doivent pas faire oublier une tendance sociologique de fond bouleversant les modes de consommation, de production, qui font de l’innovation managériale non point un bonus ou un cadeau, mais une remise au point indispensable des leviers de gouvernance et de compétitivité. Bousculées, sollicitées, par les évolutions économiques, technologiques et sociales, les entreprises n’ont d’autre choix que de réinventer un modèle de management qui ne saurait répondre aux mêmes attentes qu’auparavant. Ce début de XXIe siècle est donc marqué par un grand flou dans la redéfinition des structures organisationnelles, que tout le monde sent bien poindre, mais dont peu de salariés perçoivent encore la réalité. De la communication ...

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Dans le cadre des ressources humaines, l'intelligence artificielle pourrait être utile pour analyser plus finement les données liés aux employés, mettre en place un recrutement prédicitif ou même développer des solutions de coaching virtuel. Si les interactions sociales restent l'apanage des humains, l'IA peut donc se révéler utile sur d'autres points. Elle permet aussi de supprimer certaines tâches lassantes ou répétitives et de faire gagner les collaborateurs en autonomie. Certaines grandes entreprises françaises comme Axa ou Groupama l'utilisent déjà dans leurs services. Des détails. Pas de chiffres. Dans le cadre des ressources humaines, l'intelligence artificielle pourrait être utile pour analyser plus finement les données liés aux employés, mettre en place un recrutement prédicitif ou même développer des solutions de coaching virtuel. Si les interactions sociales restent l'apanage des humains, l'IA peut donc se révéler utile sur d'autres points. Elle permet aussi de supprimer certaines tâches lassantes ou répétitives et de faire gagner ...

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Le premier baromètre du cabinet Boyden fait ressortir un fort optimisme à propos de la transformation numérique des entreprises. Mais à l'avenir, les qualités humaines seront plus importantes que les simples compétences techniques.

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Avec la consolidation de l'activité et un rythme accéléré de créations d'emplois, les difficultés de recrutement augmentent et se généralisent à tous secteurs d'activité. A quoi sont-elles dues ? Et comment y remédier ?

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Engagées dans de vastes plans de transformation numérique, les entreprises privilégient les modules de gestion des talents afin d'attirer les meilleurs profils et développer les compétences internes.

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Les professionnels des RH s'intéressent en particulier à la rétention et à l'engagement des talents, ainsi qu'à l'optimisation des coûts.

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D’ici 2020, la génération Y ou " génération du millénaire " (ceux qui sont nés dans les années 1980 et jusqu’au début des années 1990) et la génération Z (ceux qui sont nés à partir de 1995) représentera plus de la moitié de la population active. Il s’agit des natifs du numérique, qui sont collaboratifs, adeptes du multitâche, et leurs attitudes et attentes auront un impact majeur sur l’environnement de travail dans leur recherche d’une autonomie et d’une flexibilité plus grandes. Ils attendent un écosystème de travail véritablement agile, avec un bon accès à Internet, où ils peuvent travailler de n’importe où - maison, bureau du client, espace de coworking, même depuis un lieu de villégiature. Cette volonté de flexibilité contribuera à faire évoluer le statut des employés vers de plus en plus de freelance et il est prévu que 40% des travailleurs aux Etats-Unis seront des travailleurs indépendants d’ici 2020. Le mouvement vers le travail autonome est également lié à un fort désir de pouvoir équilibrer les vies professionnelle et privée (95% des milléniaux selon une enquête de PwC). D’ici 2020, la génération Y ou " génération du millénaire " (ceux qui sont nés dans les années 1980 et jusqu’au début des années 1990) et la génération Z (ceux qui sont nés à partir de 1995) représentera plus de la moitié de la population active. Il s’agit des natifs du numérique, qui sont collaboratifs, adeptes du multitâche, et leurs attitudes et attentes auront un impact majeur sur l’environnement de travail dans leur recherche d’une ...

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De l'intelligence artificielle à l'homme augmenté, de l'alimentation bio et vegan aux nouvelles mobilités… Les nouveaux entrepreneurs puisent leurs idées de business dans les tendances émergentes des modes de consommation....

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Certes, le régime complémentaire de retraite des cadres va disparaître. Mais parallèlement, le statut attire de moins en moins les salariés. Et les conditions économiques, qui autrefois ont porté l'émergence de ce groupe, ne sont plus réunies aujourd'hui pour justifier un statut à part entière. Est-ce le début de la fin pour plus de trois millions de salariés français ?

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"Demain nous devrons être plus agiles“, “Etre orienté client est une priorité“, “Savoir manager en mode startup“, “Les datas sont partout et nous devons être plus data-driven”.
Qui n’a jamais entendu ces affirmations sur l’évolution des compétences à l’heure du digital ? Et pourtant, malgré l’évidence du constat, personne ne sait exactement par quel bout prendre le sujet des compétences numériques, ou "digital capabilities".
Les entreprises confrontées à la transformation numérique sont prises en étau dans une sorte de triangle de Bermudes du digital.
A ma gauche, des directions de ressources humaines n’ayant pas la culture digitale suffisante pour décliner les compétences au niveau des métiers. A ma droite, des cabinets de conseil RH/Change qui dans leur immense majorité ne se sont pas réellement appropriés le digital, ne le vivent pas. Au milieu, des équipes digitales souvent très pointues, mais incapables de sortir d’un jargon qui les protège et de verbaliser les compétences.
La conséquence ? Un dialogue de sourds, dans lequel chaque partie se passe la “patate chaude”. La lisibilité des mobilités professionnelles s’en trouve complètement brouillée et les collaborateurs ne savent plus à quel saint se vouer. Pour les plus matures d'entre eux, l'auto-formation, via des Moocs par exemple, s'impose comme une pratique quotidienne, non cartographiée. Pour d'autres, c'est la défiance envers l'entreprise et un désengagement indéniable.
"Demain nous devrons être plus agiles“, “Etre orienté client est une priorité“, “Savoir manager en mode startup“, “Les datas sont partout et nous devons être plus data-driven”.
Qui n’a jamais entendu ces affirmations sur l’évolution des compétences à l’heure du digital ? Et pourtant, malgré l’évidence du constat, personne ne sait exactement par quel bout prendre le sujet des compétences numériques, ou "digital capabilities".
Les entreprises ...

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Les métiers RH tendances de demain - HR Voice - Toute l'actu RH | 20/02/2018 H

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La transformation digitale et les nouvelles technologies imposent de nouveaux défis aux entreprises. Contraint de s’adapter rapidement, la fonction des ressources humaines évolue afin de répondre à ces nouveaux besoins. Dorénavant, on ne parle plus d’un seul métier mais de plusieurs complémentaires les uns des autres.

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Optimisation de l’organisation du travail. Individualisation des parcours professionnels. Accroissement de la collaborativité au sein de l'entreprise. Satisfaction des collaborateurs. La transformation digitale offre de multiples opportunités aux DRH qui font le choix de s'approprier ces nouvelles solutions.

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Compétences et leadership : la révolution RH 4.0 LACROIX Lydie | 08/02/2018

Article (COMPETENCES )

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Le WEF de Davos s’est déroulé du 22 au 26 janvier 2018 dernier. Le renouvellement des compétences et l’évolution du leadership figurent parmi les sujets phares explorés par les 3 000 leaders politiques et économiques y ayant participé.
Comment permettre aux organisations de mener une politique de GPEC réellement anticipatrice ?
Aider les collaborateurs à enrichir leurs compétences en continu ?
Les enjeux de l’industrie 4.0 impliquent-ils un nouveau type de leadership ?
Autre exploration utile : les solutions mises en œuvre par de grandes firmes du secteur RH - comme ManpowerGroup - pour accompagner les organisations dans cette aventure passionnante mais à haut risque !
Des millions d’emplois seront impactés par les nouvelles technologies d’ici 2026.
Une étude réalisée par le WEF en amont du sommet de Davos, évalue le nombre d’emplois affectés à 1,4 M uniquement aux États-Unis. Une reconfiguration profonde des organisations et des emplois s’amorce. Ainsi, en 2020, 30 % des revenus industriels seront issus de nouveaux business model [1]. À la même date, plus d’un tiers des compétences recherchées dans de nombreux métiers ne correspondront plus à celles que l’on considère actuellement comme cruciales, et certaines n’existent pas encore !
Or ce que l’on peut qualifier de " fracture " des laissés-pour-compte de la mondialisation a déjà alimenté le Brexit, l’élection de Donald Trump et la montée du populisme en Europe.
Pour Alain Roumilhac, PDG de ManpowerGroup France, les nouvelles vagues du numérique - en particulier l’intelligence artificielle - pourraient accentuer le fossé entre les individus " disposant des compétences, et les autres. Les premiers navigueront dans ce nouveau monde et s’adapteront quand les seconds risquent de s’éloigner de plus en plus de l’emploi ".
Dès lors, comment construire un futur partagé [2] ?
La définition du leadership comme étant " créateur de performance en utilisant les leviers du vivant " (Laurence Baranski, coach de dirigeants, auteure de l’ouvrage Le manager éclairé aux éditions Eyrolles), offre des pistes de réflexion.
Le WEF de Davos s’est déroulé du 22 au 26 janvier 2018 dernier. Le renouvellement des compétences et l’évolution du leadership figurent parmi les sujets phares explorés par les 3 000 leaders politiques et économiques y ayant participé.
Comment permettre aux organisations de mener une politique de GPEC réellement anticipatrice ?
Aider les collaborateurs à enrichir leurs compétences en continu ?
Les enjeux de l’industrie 4.0 impliquent-ils un ...

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Interrogés à plusieurs reprises par le Céreq sur la manière dont ils envisagent leur avenir professionnel, les jeunes des Générations 1998 comme 2010 se déclarent majoritairement optimistes. Ils sont néanmoins 28 % à se dire inquiets après 3 ans de vie professionnelle dans la Génération 2010, témoignant d’un sentiment d’insécurité professionnelle. Celui-ci mérite d’autant plus d’être analysé, qu’il évolue de manière opposée au sein de chaque Génération, en écho aux aléas de la conjoncture économique. Interrogés à plusieurs reprises par le Céreq sur la manière dont ils envisagent leur avenir professionnel, les jeunes des Générations 1998 comme 2010 se déclarent majoritairement optimistes. Ils sont néanmoins 28 % à se dire inquiets après 3 ans de vie professionnelle dans la Génération 2010, témoignant d’un sentiment d’insécurité professionnelle. Celui-ci mérite d’autant plus d’être analysé, qu’il évolue de manière opposée au sein de chaque ...

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GPEC, has been or not ? | H

Article (COMPETENCES )

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La GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) semble avoir été reléguée aux oubliettes. Plus un post sur les réseaux sociaux, plus le moindre article, le tsunami de la digitalisation l’a emportée sur son passage. Mais faut-il pour autant s’en désintéresser ? Est-ce à dire qu’elle n’a plus de valeur ajoutée aujourd’hui ? Bien évidemment non. En revanche, il est grand temps de la dépoussiérer. Tout n’est pas à jeter, mais tout est à revisiter au filtre du contexte actuel. La GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) semble avoir été reléguée aux oubliettes. Plus un post sur les réseaux sociaux, plus le moindre article, le tsunami de la digitalisation l’a emportée sur son passage. Mais faut-il pour autant s’en désintéresser ? Est-ce à dire qu’elle n’a plus de valeur ajoutée aujourd’hui ? Bien évidemment non. En revanche, il est grand temps de la dépoussiérer. Tout n’est pas à jeter, mais tout ...

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Future of The Work : The Global Talent Crunch | KORN FERRY 01/05/2018

Etude/Rapport | Actualités (COMPETENCES )

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A global talent crisis could cost nations trillions of dollars in unrealized annual revenues, new Korn Ferry study finds.
The talent crunch—an imminent skilled labor shortage affecting both developed and developing economies—could ultimately shift the global balance of economic power by 2030 if left unaddressed.
About this study.
This study estimates the impending talent crunch by modeling the gap between future labor supply and demand. We uncover the extent of the talent shortfall in 20 major economies at three milestones: 2020, 2025, and 2030. The model focuses on three knowledge-intensive sectors within each market that act as critical drivers of global economic growth: financial and business services; technology, media, and telecommunications (TMT); and manufacturing, and also examines the remainder of each economy. Using level of education as a commonly accepted proxy for skills, and taking into account forecast productivity gains, the study uses available data to forecast shortages for highly skilled, mid-skilled, and low-skilled workers to reveal an imminent talent crunch.
A global talent crisis could cost nations trillions of dollars in unrealized annual revenues, new Korn Ferry study finds.
The talent crunch—an imminent skilled labor shortage affecting both developed and developing economies—could ultimately shift the global balance of economic power by 2030 if left unaddressed.
About this study.
This study estimates the impending talent crunch by modeling the gap between future labor supply and demand. We ...

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Technologie et capital humain - Quelles compétences pour demain ? | LAB'HO 01/03/2018

Etude/Rapport (COMPETENCES )

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De quelles compétences les individus auront-ils besoin demain pour faire face à l’évolution de l’emploi, en mutation sous l’effet de la robotisation, de la numérisation et de l’intelligence artificielle ? Ces transformations majeures nécessiteront de disposer de nouvelles compétences.
L’étude " Technologie ou capital humain, quelles compétences pour demain ? " apporte à ces sujets une réponse en deux temps.
Une approche qualitative pour un travail de synthèse :
• Un groupe de travail : Adecco, Véolia, Elior, Casino, Opcalia, Marine Nationale, Simplon.co …
• Des témoignages d’experts : CNEE, Rectorat, France stratégie, Conseil régional …
• Des témoignages d’entreprises : Stef, Sanofi, Compagnons du devoir….
Une approche quantitative :
• Enquête réalisée en ligne au dernier trimestre 2017
• 529 répondants clients et collaborateurs du Groupe Adecco et d’Opcalia :
o Dirigeants (15 %), recruteurs et manageurs (48 %), collaborateurs (37 %)
o Services (68 %), industrie (25 %), construction (8%), agriculture (1 %)
o Moins de 50 salariés (25%), 50 à 250 (27 %), 250 à 999 (18 %), 1000 et plus (30 %)
Les acteurs s'accordent à dire que :
• Les impacts seront massifs sur leur activité et toucheront une grande partie de leurs effectifs (disparition, création ou modification de nombreux métiers ou des tâches qui les constituent).
• Les changements toucheront en premier lieu les profils faiblement qualifiés, puis les métiers à faible valeur ajoutée, les métiers de la production, les métiers automatisables. Les fonctions d'encadrement seront également impactées.
• Ces impacts nécessiteront une adaptation des organisations et le développement de nouvelles compétences chez les collaborateurs. Néanmoins, les compétences citées restent très classiques. Celles du 21e siècle sont très peu citées (ex : intelligence émotionnelle, confiance en soi, sens critique…)
A l'exception des compétences digitales et numériques, les nouvelles générations ne sont pas considérées comme mieux préparées pour faire face à ces évolutions.
Les dirigeants, qui minimisent l’impact à venir sur leur propre activité, envisagent des solutions classiques pour y faire face :
• Évolutions structurelles de leurs entreprises : évolution de l'organisation interne et des modes de fonctionnement (mode projet…)
• Politique de formation : des formations techniques (jugées probables ou tout à fait probables par 93 % des répondants) et des formations comportementales (75 %)
• Intensification des politiques RH et investissement sur le capital humain : diagnostic des compétences (89 %), montée en compétences (94%), politique de fidélisation (77 %)
• Recrutement de nouveaux profils pour les compétences manquantes (92 %)
• Dans une moindre mesure, ils envisagent d’externaliser (35 %) et réduire leurs effectifs (51 %)
• Les collaborateurs sont par ailleurs particulièrement en demande de visibilité et d'informations sur l'évolution de leur métier.
Plus innovant, comme un outil de montée en compétences :
• La mobilité (interne, mais aussi externe), l’essaimage, le prêt de collaborateurs
• Le retour des démarches de GPEC, ouvertes, participatives, intégrant l’impact des nouvelles technologies
• Des approches partenariales avec les observatoires de branches ou les régions
• Une évolution des référentiels métiers (interbranches, voire globaux)
De quelles compétences les individus auront-ils besoin demain pour faire face à l’évolution de l’emploi, en mutation sous l’effet de la robotisation, de la numérisation et de l’intelligence artificielle ? Ces transformations majeures nécessiteront de disposer de nouvelles compétences.
L’étude " Technologie ou capital humain, quelles compétences pour demain ? " apporte à ces sujets une réponse en deux temps.
Une approche qualitative pour un ...

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The Rise Of The Social Enterprise - 2018 Deloitte Global Human Capital Trends | DELOITTE 2018

Etude/Rapport | Actualités (COMPETENCES )

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The 2018 Deloitte Global Human Capital Trends report showcases a profound shift facing business leaders worldwide: The rapid rise of what we call the social enterprise. This shift reflects the growing importance of social capital in shaping an organization’s purpose, guiding its relationships with stakeholders, and influencing its ultimate success or failure.

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De fortes inégalités entre salariés, un manque d'informations, mais aussi de formation, dans les entreprises... Voici ce qui ressort de la première vague du baromètre de l’employabilité publié par BPI group.

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